頂級管理，都懂人性
文章來源： 更新時(shí)間：2024/05/31
領(lǐng)導(dǎo)的性格各式各樣，管理風(fēng)格各有不同，也各有優(yōu)缺點(diǎn)，如魅力型領(lǐng)導(dǎo)、服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)、家長式領(lǐng)導(dǎo)、變革型領(lǐng)導(dǎo)、交易型領(lǐng)導(dǎo)等。一、哪種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)最靠譜？小李是一家IT公司的項(xiàng)目經(jīng)理，他的領(lǐng)導(dǎo)張總是一位交易型領(lǐng)導(dǎo)。張總非常注重任務(wù)的完成和目標(biāo)的達(dá)成，他會明確告訴小李項(xiàng)目的具體要求和期望結(jié)果，并提供必要的資源和支持。在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，張總會定期檢查進(jìn)度，保障小李按計(jì)劃推進(jìn)。如果小李遇到困難或問題，張總會及時(shí)給予指導(dǎo)和幫助。項(xiàng)目成功完成后，張總會給予小李相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)，鼓勵(lì)他繼續(xù)保持良好的工作狀態(tài)。
在日常工作中，這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以提高工作效率，保障任務(wù)順利完成。然而，它也可能導(dǎo)致員工對領(lǐng)導(dǎo)的依賴而缺乏自主性，不利于員工的個(gè)人成長和創(chuàng)新發(fā)展。我們將變革型領(lǐng)導(dǎo)與交易型領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行比較。變革型領(lǐng)導(dǎo)致力于引導(dǎo)組織成員共同實(shí)現(xiàn)自我超越，推動(dòng)組織向更高層次發(fā)展。在共同愿景引導(dǎo)下，這種領(lǐng)導(dǎo)方式能夠更有效地促成任務(wù)的完成。這既是一種理想，也是一種驅(qū)動(dòng)力。有人或許會將此比喻為領(lǐng)導(dǎo)者繪制宏偉藍(lán)圖，但實(shí)質(zhì)上，變革型領(lǐng)導(dǎo)的核心在于共同成長與提升。相比之下，交易型領(lǐng)導(dǎo)則呈現(xiàn)鮮明的現(xiàn)實(shí)性。這種領(lǐng)導(dǎo)方式的關(guān)鍵在于，領(lǐng)導(dǎo)者在深入了解員工需求的基礎(chǔ)上，明確員工在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)時(shí)所能獲得的報(bào)酬。交易型領(lǐng)導(dǎo)通過這種方式，促使員工努力完成任務(wù)，以滿足其需求。這一過程清晰、明確，具有高度的務(wù)實(shí)性。此外，還有魅力型領(lǐng)導(dǎo)，其主要依賴個(gè)人魅力、自信和品德來引導(dǎo)并影響下屬；服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)，其核心在于“我為人人，人人為我”的團(tuán)隊(duì)精神；家長式領(lǐng)導(dǎo)則強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的威嚴(yán)和權(quán)威。在動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境中，交易型領(lǐng)導(dǎo)可能顯得更為務(wù)實(shí)，更能滿足下屬的實(shí)際需求，因此可能被視為一種理想的領(lǐng)導(dǎo)方式。交易型領(lǐng)導(dǎo)理論的來源涉及多個(gè)層面。① 經(jīng)濟(jì)學(xué)的供需關(guān)系及價(jià)格驅(qū)動(dòng)首先，交易涉及價(jià)格問題，而價(jià)格受供需關(guān)系影響，這是經(jīng)濟(jì)學(xué)的基本原理。在人力資源市場中，價(jià)格即員工的薪酬和獎(jiǎng)金等，其確定需考慮市場狀態(tài)和公司實(shí)際情況。供需關(guān)系的優(yōu)勢方通常具有更大的定價(jià)權(quán)。其次，交易型領(lǐng)導(dǎo)的理念源自一種普遍存在的觀念，即“每個(gè)人都有一個(gè)價(jià)格”。這一觀念在西方社會廣為流傳，并被視為定義交易型領(lǐng)導(dǎo)存在的基礎(chǔ)。② 領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的互惠原則交易型領(lǐng)導(dǎo)的第二個(gè)背景來自社會心理學(xué)強(qiáng)調(diào)的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的互惠原則?；セ荩鳛橐环N基于相互利益的心態(tài)，也是領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的核心要素。因此，員工幫助領(lǐng)導(dǎo)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后，領(lǐng)導(dǎo)者給予適當(dāng)回報(bào)，不僅符合互惠原則，也是激勵(lì)員工的有效手段。交易的公平性，不僅是保障交易持續(xù)進(jìn)行的關(guān)鍵，也是維系交易關(guān)系的重要基石。一旦人們覺得交易中的待遇不公平，就可能產(chǎn)生不滿情緒，甚至選擇退出交易。特別是當(dāng)員工覺得自己受到不公平對待時(shí)，可能會根據(jù)公平理論，通過與他人的比較來評估自己的待遇。這也是許多企業(yè)強(qiáng)調(diào)薪酬保密的原因之一。通過薪酬保密，員工只能了解自己的報(bào)酬和付出，而不了解其他人的薪酬待遇，從而減少員工因待遇不公平而產(chǎn)生的不滿情緒。目標(biāo)通路理論是領(lǐng)導(dǎo)行為理論的重要組成部分。該理論強(qiáng)調(diào)，在設(shè)定目標(biāo)后，領(lǐng)導(dǎo)者需要關(guān)注實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑選擇和改善，因?yàn)閷?shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑可能不止一條，而員工自行選擇的路徑可能并不符合領(lǐng)導(dǎo)者的期望。所以，在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中，領(lǐng)導(dǎo)者需要保持對進(jìn)度的掌控，以確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。4.交易型領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)缺點(diǎn)① 交易型領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)點(diǎn)第一，這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格注重目標(biāo)設(shè)定的明確性。通過清晰地傳達(dá)組織愿景和期望，交易型領(lǐng)導(dǎo)幫助員工明確工作方向，從而避免模糊性和不確定性，使員工清楚他們需要達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)，以及自身努力如何與整體目標(biāo)相適應(yīng)。這種明確性有助于員工在工作中保持專注，避免偏離目標(biāo)方向。相比其他復(fù)雜多變的領(lǐng)導(dǎo)方式，交易型領(lǐng)導(dǎo)方式簡潔高效，主張明確的目標(biāo)和條件：一手交錢，一手交貨！第二，交易型領(lǐng)導(dǎo)傾向于建立明確的激勵(lì)機(jī)制。這種機(jī)制能夠?yàn)閱T工提供清晰的激勵(lì)，使他們了解自己在工作中取得的成功將如何得到回報(bào)。通過激勵(lì)，領(lǐng)導(dǎo)能夠激發(fā)員工的內(nèi)在動(dòng)力，促使他們更加努力工作。② 交易型領(lǐng)導(dǎo)的缺點(diǎn)首先，交易型領(lǐng)導(dǎo)過于強(qiáng)調(diào)激勵(lì)機(jī)制，這能導(dǎo)致員工過分關(guān)注個(gè)人利益，而忽視團(tuán)隊(duì)或組織的整體利益。員工會為了個(gè)人的獎(jiǎng)勵(lì)或避免懲罰而努力工作，但可能缺乏對整個(gè)團(tuán)隊(duì)或組織的責(zé)任感和奉獻(xiàn)精神，從而影響團(tuán)隊(duì)或組織的整體績效和長期發(fā)展。其次，交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可能使員工產(chǎn)生過度依賴心理，這種依賴可能導(dǎo)致員工缺乏自主性和創(chuàng)新精神，進(jìn)而影響其個(gè)人發(fā)展。員工可能逐漸對工作失去熱情，視其為一種簡單的交換關(guān)系，最后，過于嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲制度可能導(dǎo)致員工之間的競爭加劇，破壞團(tuán)隊(duì)氛圍和合作精神。在交易型領(lǐng)導(dǎo)下，員工可能會因?yàn)閾?dān)心被懲罰或錯(cuò)過獎(jiǎng)勵(lì)而互相競爭，這種競爭會削弱團(tuán)隊(duì)之間的合作和信任。一個(gè)缺乏合作精神的團(tuán)隊(duì)很難發(fā)揮出最大的潛力和效能，從而影響整個(gè)組織的績效和發(fā)展。權(quán)變獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制強(qiáng)調(diào)根據(jù)具體情況靈活調(diào)整，以滿足組織中不同成員的需求。在組織成員較多的情況下，交易型領(lǐng)導(dǎo)會根據(jù)每個(gè)人的特點(diǎn)和貢獻(xiàn)，提供相應(yīng)的激勵(lì)。華為“以奮斗者為本”的理念不僅關(guān)注員工的個(gè)人需求和發(fā)展，更強(qiáng)調(diào)員工的奮斗精神和貢獻(xiàn)價(jià)值。作為領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該在以人為本的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步關(guān)注并支持那些為公司做出積極貢獻(xiàn)的奮斗者。在此背景下，華為的“以奮斗者為本”的理念，實(shí)際上是對儒家思想的繼承和發(fā)揚(yáng)，強(qiáng)調(diào)對員工的尊重和認(rèn)可，體現(xiàn)了多勞多得的原則。此外，還需要引入一個(gè)與領(lǐng)導(dǎo)學(xué)相關(guān)的概念：追隨者。在領(lǐng)導(dǎo)者視角下，追隨者是與領(lǐng)導(dǎo)者相對應(yīng)的概念。因此，作為領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該珍惜與追隨者之間的關(guān)系，給予他們應(yīng)有的尊重和回報(bào)。交易型領(lǐng)導(dǎo)也強(qiáng)調(diào)例外管理，即當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化或目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中遇到挑戰(zhàn)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者需要及時(shí)調(diào)整策略和路徑。這種調(diào)整可能會導(dǎo)致任務(wù)本身的改變，從而進(jìn)一步影響價(jià)格機(jī)制。對于領(lǐng)導(dǎo)者而言，人才的多樣性是一個(gè)不可忽視的現(xiàn)實(shí)，每個(gè)人都有其獨(dú)特價(jià)值。對于內(nèi)部人員，他們可能因?yàn)槎唐趦?nèi)無法看到明顯成果，但領(lǐng)導(dǎo)者必須確保不會虧待他們。而對于外部人員，領(lǐng)導(dǎo)者則需要保持更為理性的態(tài)度，因?yàn)樗麄兊奶娲愿?，沒有情感上的交換，這樣的關(guān)系通常不會持久。張總是一家知名互聯(lián)網(wǎng)公司的CEO，是一個(gè)典型的交易型領(lǐng)導(dǎo)者。他擅長與下屬建立明確的權(quán)力和責(zé)任關(guān)系，并通過激勵(lì)機(jī)制驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的績效。張總在與團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定時(shí)，總是明確指出期望的結(jié)果和相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。例如，當(dāng)公司推出一個(gè)新產(chǎn)品時(shí)，他會與產(chǎn)品經(jīng)理團(tuán)隊(duì)制定具體的銷售目標(biāo)，并承諾如果目標(biāo)達(dá)成，將會給予團(tuán)隊(duì)額外的獎(jiǎng)勵(lì)和晉升機(jī)會。這種明確的目標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，使得團(tuán)隊(duì)成員能夠清晰了解自己的工作重點(diǎn)，從而更有動(dòng)力去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。同時(shí)，張總也會設(shè)定明確的懲罰機(jī)制，如果團(tuán)隊(duì)未能達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，會采取相應(yīng)的懲罰措施，如扣獎(jiǎng)金、調(diào)整職位等。這種獎(jiǎng)懲分明的做法，使得團(tuán)隊(duì)成員在追求目標(biāo)時(shí)不敢有絲毫懈怠，同時(shí)也激發(fā)了他們面對挑戰(zhàn)的斗志。呂不韋是一位以商人身份起家的知名交易型領(lǐng)導(dǎo)，最終成為秦國的相國，他的商業(yè)智慧在歷史上留下了深刻印記。在呂不韋的故事中，有一個(gè)廣為人知的成語“奇貨可居”。這源于他在邯鄲做生意時(shí)，遇到了秦國送到趙國做人質(zhì)的秦異人。呂不韋敏銳地看到，這位后來的太子、國君，就像一件珍貴的貨物，值得囤積居奇，等待高價(jià)出售。呂不韋與父親的對話顯示出他深諳交易之道。當(dāng)他問父親耕田和販賣珠玉的利潤時(shí)，他父親分別給出了10倍和百倍的答案。然而，當(dāng)他問立一個(gè)國家的君主可獲利多少倍時(shí)，他父親回答“無數(shù)”。呂不韋因此下定決心，投身于這筆利潤豐厚的交易。呂不韋的這筆交易最終取得了成功——成為秦國的領(lǐng)導(dǎo)者。他的成功不僅在于他的智慧和膽識，更在于他精準(zhǔn)地算出了這筆交易的巨大價(jià)值。這個(gè)故事告訴我們，成功的交易需要敏銳的洞察力和精準(zhǔn)的判斷力。交易型領(lǐng)導(dǎo)在流程管理方面表現(xiàn)出色。他們注重明確價(jià)格、界定目標(biāo)、規(guī)劃路徑以及整合資源。領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員積極行動(dòng)，并在任務(wù)完成后及時(shí)結(jié)束。此類領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的核心特征是領(lǐng)導(dǎo)者的慷慨和理性。他們應(yīng)在金錢方面大方，因?yàn)榱邌輹恋K下屬持續(xù)為領(lǐng)導(dǎo)效力。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)保持理性，避免不必要的情感干擾，專注于任務(wù)本身。交易型領(lǐng)導(dǎo)在某些情境下可能更加適用。例如，在需要快速完成任務(wù)和達(dá)成目標(biāo)的緊急情況下，交易型領(lǐng)導(dǎo)可以通過明確的指導(dǎo)和獎(jiǎng)懲機(jī)制來激發(fā)員工的積極性。此外，在一些重復(fù)性較強(qiáng)、工作內(nèi)容相對簡單的工作中，交易型領(lǐng)導(dǎo)也能有效地提高工作效率。不過，值得注意的是，交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在某些情境下可能并不適用。例如，在需要員工發(fā)揮創(chuàng)造力和自主性的創(chuàng)新性工作中，過于強(qiáng)調(diào)獎(jiǎng)懲和命令的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可能會限制員工的創(chuàng)新精神和自主性。因此，領(lǐng)導(dǎo)在選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格時(shí)需要綜合考慮員工的個(gè)人特點(diǎn)和工作環(huán)境。作為領(lǐng)導(dǎo)者，當(dāng)下屬表現(xiàn)出色時(shí)，會給予相應(yīng)的報(bào)酬以激勵(lì)其繼續(xù)努力；當(dāng)下屬的能力達(dá)到頂峰，領(lǐng)導(dǎo)者的報(bào)酬和目標(biāo)設(shè)定也面臨挑戰(zhàn)。在中國傳統(tǒng)文化中，有“賞無可賞，封無可封”之說，意指當(dāng)獎(jiǎng)賞和封賞達(dá)到極致時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者難以再給予更多。這種情況下，下屬的生存之道成為一個(gè)值得探討的問題。以秦國歷史上的兩位著名將領(lǐng)為例，白起和王翦在秦國統(tǒng)一六國的過程中都立下了赫赫戰(zhàn)功。白起因戰(zhàn)功顯赫而地位上升，然而當(dāng)他的貢獻(xiàn)達(dá)到頂點(diǎn)時(shí)，秦王難以給予更多的獎(jiǎng)賞。盡管白起品德高尚，但在范雎的讒言下，秦王最終賜死了白起。相比之下，王翦則采取了不同的策略。他和他的兒子王奔在滅掉趙國、楚國和燕國后，為了保全富貴，未雨綢繆地尋找求生之道。王翦在秦王面前表現(xiàn)出對田宅、土地等財(cái)物的熱愛，使秦王認(rèn)為他只是一個(gè)貪婪之人，沒有更高的目標(biāo)。這樣，王翦成功地在秦王心中樹立了一個(gè)易于控制的形象，從而避免了像白起那樣的悲慘結(jié)局。這個(gè)故事為我們提供了一個(gè)關(guān)于交易性領(lǐng)導(dǎo)下的下屬生存之道的深刻啟示。在面對無法再給予更多獎(jiǎng)賞的情況下，下屬需要尋找新的策略來維護(hù)自己的地位和利益。漢劉邦兩位杰出的下屬韓信與蕭何，各自扮演了不同的角色。韓信功勛卓越，最終卻落得賞無可賞、封無可封的境地，為呂后所殺。而蕭何在劉邦逐鹿中原之初，便坐鎮(zhèn)關(guān)中，掌管糧草與兵員調(diào)配，其重要性不言而喻。劉邦在外征戰(zhàn)，對蕭何的威望與影響力深感憂慮，擔(dān)憂其日后可能取代自己。因此，他時(shí)常詢問蕭何的動(dòng)向，意在試探其忠誠。當(dāng)這些疑慮傳到蕭何耳中時(shí)，他并未在意。然而，一位門客提醒蕭何，身為大王所倚重的重臣，深得民心且功勛卓著，這本身便是一種危險(xiǎn)。為消除劉邦的疑慮，蕭何采納了門客的建議，刻意制造一些貪財(cái)好色的負(fù)面形象。這些舉措使得民間開始流傳蕭何的負(fù)面評價(jià)，進(jìn)而傳到劉邦耳中。劉邦雖然明知蕭何此舉的用意，但也確實(shí)因此感到寬慰。這個(gè)歷史故事揭示了封建君主制度下的一個(gè)普遍現(xiàn)象：下屬功高震主，往往也意味著危險(xiǎn)。2.下屬在現(xiàn)代商業(yè)社會的生存策略在現(xiàn)代社會中，盡管我們身處商業(yè)環(huán)境，但這種現(xiàn)象依然存在。當(dāng)員工表現(xiàn)過于出色，以至于威脅到領(lǐng)導(dǎo)者的地位時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者可能會采取各種手段來平衡這種威脅。因此，作為下屬需要時(shí)刻保持謙遜和低調(diào)，避免過于張揚(yáng)自己的成就。同時(shí)，下屬也要敏銳地察覺領(lǐng)導(dǎo)者的心態(tài)變化，以便在必要時(shí)調(diào)整自己的策略。
電話：13082106118
手機(jī)：13082106118 13111306629